作者：小末 时间：2022-07-22 06:00:20 阅读：216 评论：0

小海按：

创业初期面对的棘手问题之一是如何作出高质量决策，本文将提供的是一些原则和方法，推荐创业者当作决策事项清单使用。

“是不是要吸纳一位重要优秀的候选人进入公司作为合伙人”“公司的下一步战略发展方向”“如何权衡选择目前几家机构的TS”等。在面临极大不确定因素和对公司影响至深的决策时，优秀的创始人需要更多的信息来帮助他们更好权衡利弊，做出更适合的决策。

优质决策是什么样的？

什么时候需要决策框架？

企业的大部分决策是低风险的，由该领域的领导者单方面拍板决定就可以了（比如要不要将这周的会议从周一改到周二等等）。

只有面对不够明确的高风险决策时，才需要决策框架。高风险意味着这一决策存在长期影响，或者一旦决策错误，需要付出巨大的代价。

决策的流程可以非常轻量级，比如说我就曾经目睹过一个决策在15分钟的线上会议中从无到有，但遇到重大决策时，也可能需要花上好几周的时间。根据经验，你可能可以更快判断这套框架在什么场景下使用更适合。在其他情况下，只有当你发现分歧或不清楚下一步行动的时候，才会知道应该运用Coinbase的这套决策框架。

不论是什么决策，一旦你决定采用此套决策框架，跟随以下步骤即可。

设定决策框架

1.设定参数

在这一步，你需要让所有人都充分了解决策是如何做出的，提前让参与者获悉决策内容，有助于获得认可，以及最小化二次猜疑的影响。

以下几点需要注意：

l 决策日期——提前明确截止日期，以防落入分析瘫痪的困境（为了获取更多信息而等待太长时间）。一个确定的截止日期同样也能给消息不灵通、翘首以盼等着决策出炉的各方一颗定心丸。

l 复盘日期——提前询问决策组成员，确定该决策执行时间，以免过早对此决策进行复盘。没有决策是板上钉钉、不可修改的，你只需明确何时、以何种方式重新对决策展开讨论。当决策朝错误方向发展时，决策者也有权及时止损，随时按下“应急按钮”，提早开启对该决策的二次讨论。

在任何决策进程中都有三类人：

• 决策者——负责拍板做决定；

• 意见提供者——对最终决策起一定影响；

• 利益相关方——受决策影响的个人或团体。

意见提供者的理想数量约在3~8人间，超过8人或少于3人时，讨论效果可能会大打折扣。由于决策可能会对大部分人产生影响，尽量保证每个受影响单位都有一位代表参与决策。最后，决策可以分为三类：

• 二元型——“是或否”决策，诸如是否要雇佣某人，是否要收购某家公司等；

• 优先次序型——必须对一系列选项排序，例如从100个选项中选出接下来要优先专注的5个功能；

• 选择型——从众多选项中选出一个，比如为一款新产品命名。

决策者应该是一个人还是一群人？对于大多数决策，我更倾向选择某一人为决策者，这样会更简洁高效。但是，对于高风险的决策来说选择多个决策者参与也很合理（不正确的“Yes”决策要付出的代价比不正确的“No”决策更高）。

就像银行也需要多人审批才能转移大笔资金一样，你可以增加决策者数量，并赋予他们否决权，以更好地管控高风险决策。这意味着，只有当所有人都同意某一决策时，这项决策才能通过。如果矫枉过正，坚持要求所有意见提供者都一致同意时，才通过某个决策，此举固然会进一步降低决策的错误概率，但同时也会压缩你的利益空间（比如“委员会设计”）。在某些领域（比如说风投），Yes决策会看起来像反向押注，团队成员不大可能达成一致，因此太过保守可能也会引起更大风险。

权衡利弊，为你的特定决策找到合适的决策者数量。

总的来说，如果一次错误决策的代价在可接受范围内，那么选择单一决策者，以争取速度红利；但如果一次错误决策的代价过于惨重或无法弥补，可以通过增加决策者数量降低过大的下行风险。

2.审议

接下来，你需要将所有意见提供者和决策者聚集到一间屋子里，以实现信息共享，并获得他们的支持。

• 列举选项

针对选项展开一次小型头脑风暴。先尽可能多地列出选项，再进行一定判断和筛选。鼓励每位参与者都积极思考，提出想法。一旦做出决定，尝试合并一些重复的选项。注意，当你在做二元型决策时，你可以跳过此步骤，因为你已经知道选项了：是或否。

• 展示数据

此时，你将需要从客户、对比测试、法务团队、外部顾问等处收集的一切数据展示给决策团，且最理想的情况是，这些数据都应该在本次会议前发给决策团提前阅读了解。

• 一轮投票（盲投）

在意见提供者中组织第一轮投票以了解大体情况，如果通过盲投的方式，任何人都不知道其他人的票，这样的效果会更好。对二元型决策来说，倒数三秒，让大家用拇指向上或向下来表示同意或反对。而对于优先次序型或选择型决策来说，让所有人都在电子表格上填写（尽量让他们不要参考其他人的答案）。

• 讨论优劣势

和房间里的每一位参与者沟通，从资历最低的到最高的，了解他们投票背后的理由。交流可以不限形式，但要有一定时间限制。记录下每一选项的优缺点和背后的理由。鼓励每位参与者积极发言，激起他们的好奇心，带领他们尝试、学习新观点。在这个过程中，你会发现，你所列举的选项各有弊病，不存在最佳选项。你可以持续更新这张表格，不断增添或合并选项。

• 二轮投票

最后，当所有意见提供者都已经仔细倾听过他人意见后，即信息共享已经实现最大化时，发起第二轮投票，并观察是否有人改变所投选项。将第二轮投票结果记录在电子表格中存档。少数情况下，在这一阶段大家会达成一致，决策人的工作就变得无比轻松。大家只需将决策传达下去，整个工作就结束了。但更多的时候，决策者的工作还远未结束。必要时，你可以在决策日期内，再举行一轮讨论和投票。

3.决策

• 做出决策

决策者可以花一到两天的时间来斟酌所有意见，并做出最后决策。即使并未找到“最佳选项”，决策者仍需要在决策日期前做出自己的选择。

• 上传下达

将决策通过邮件发给所有利益相关方，内容需包括意见提供者清单、已考虑的选项、理由概要（此决策的优劣势）以及复盘日期。邮件中不需要包括谁投了哪个选项，因为在此阶段，你们团队已经达成共识，会共同砥砺前行。

• 记录决策

最后，将投票所使用的电子表格妥善保存，例如存档到谷歌云盘，以便之后回顾。你还可以创建一个“复盘日”提醒，以召集所有意见提供者对该决策再次展开讨论，不断学习。复盘一个错误的决策是如何做出的（事后分析）也是一件非常有收获的事情，也是一个警惕历史修正主义者的好办法。

如果决策存在异议，通过邮件告知，给予他们时间来消化此决策，比在办公室直接面对他们的第一反应要更合适。

在很多组织和企业，艰难的决策都是压力之源，但你可以化压力为动力。在高速运转的优秀的企业，艰难决策往往是推动企业快速发展、推动创新、成为赢家的难得机遇。有很多因素会阻碍决策、引起混乱，但熟能生巧，随着决策经验的不断增多，你会愈发对此得心应手。我制作了一张可能引起决策失败的模式清单，并为其取了一个好记的名字：

l 人多嘴杂

太多没有意义的寒暄，太少有质量的意见提供、信息共享。

l 无头苍蝇

直到战线已定，都群龙无首，没有明确的决策者。

l 突然空降

直到很晚才发现某人应该参与意见提供，并试图中途将其加入。

l 利益冲突

决策者有站队倾向，无法保持中立。

l 混乱无序

经理指定自己为决策者，但实际上应该将决策权交给团队中的其他人。

l 滥用职权

经理指定某人为决策者，但却在最后一刻否决其决策。（当你委派他人为决策者时，你必须做到无论决策如何，都尊重最终决定，绝不干涉）。

l 应声虫

交流结果被最具权威、最有发言权、资历最老的人的观点左右，而不听取其他人的意见。

l 巧合性共识

通过邮件往来（纷纷 1表示同意的局面），一次性对话或匆忙召集一群有事在身的人开会等方式做出的决策，实际是完全没有经过谨慎思考的结论。

l 分析瘫痪

因为想要搜集更多数据而将某一决策不断推迟，错过了决策日期。（“让我们做个对比测试吧！”就是一种过度追求数据的形式）

l 创造力杀手

未能区分选项列举和选项评估之间的差异。

l 放弃权宜之计

老是想着“没有一个好的选项”，从而忽略了“保底”的选择。

l 流程过多

在面对低风险决策时，却套用决策框架流程，将问题复杂化。其实在这种情况下，经理一个人拍板决定会更高效、更迅速。

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